Цепная реакция

Сегодня крупные компании все чаще начинают рассматривать систему управления бизнесом как единую большую интегрированную цепочку поставок, которая включает в себя все действия, связанные с закупкой сырья, производством, перемещением, продажами и т. п. В рамках этих цепочек взаимодействуют как внутренние предприятия, подразделения и структуры компании, так и сторонние компании, которые образуют аффилированную сеть. В соответствии с данной стратегией происходит перегруппировка бизнес-потоков компании.

Появление и развитие тенденции формирования интегрированной цепочки поставок для всех бизнес-единиц компании обусловлены процессом глобализации бизнеса и усилением конкуренции.

В современных условиях все большее значение приобретает умение компании быстро, качественно и недорого удовлетворять потребности своих клиентов. «Современный рынок неуклонно становится рынком покупателя, — отмечает Владимир Мямлин, ведущий консультант по управлению цепочками поставок Oracle Corporation. — Поэтому перед компаниями, производящими продукцию, сравнимую по качеству, остро стоят две основные проблемы: предложить покупателю лучшую цену и обеспечить высокий уровень обслуживания. Для их решения предприятия вынуждены выходить за рамки производственных предприятий и управлять всей цепочкой — от сырья до конечного покупателя. Компании стремятся сокращать издержки на всех участках этой цепочки и ускорять движение материального потока для обеспечения конкурентоспособного уровня обслуживания (поставки товаров/оказание сервисных услуг в запрашиваемые клиентами сроки)». Для управления этим сложным процессом компаниям необходимы современные информационные технологии, позволяющие координировать деятельность отдельных узлов цепочек и быстро адаптироваться к новым требованиям клиентов.

Однако сегодня успешный бизнес не может быть построен в рамках одной организации, так как бизнес — это, в первую очередь, коммуникации и отношения между производителями-поставщиками и потребителями. «Если компании не начнут заниматься задачами повышения эффективности и оптимизации своего бизнеса сейчас, через какое-то время их бизнес может погибнуть, — считает Сергей Карминский, директор по консалтингу компании i2 СНГ. — Интеграция нашей страны в международный бизнес, а также происходящие слияния и поглощения компаний требуют максимизации синергии от объединения производственно-логистических структур. Политика перехода России от сырьевой экономики к экономике, обладающей собственными высокими технологиями и производством, ведет к тому, что создаются условия, в которых предприятия настроены не просто на добычу и продажу сырья, а на его обработку и вывод на рынок высокотехнологичной продукции. А это, в свою очередь, повышает значение цепочки поставок. Кроме того, масштабы нашей страны велики, транспортные затраты являются значительной статьей расхода, а их оптимизация дает очень весомый эффект». Компании заключают стратегические альянсы, расширяют свой бизнес, выходят на новые рынки. Соответственно, они сталкиваются с необходимостью эффективного управления сложной бизнес-структурой, в том числе тесного сотрудничества с поставщиками, оптимизации производства, улучшения управления товарными и информационными потоками со всеми контрагентами. «Постепенно мы приходим к пониманию, что бизнес может быть эффективнее при практически бесшовной интеграции с контрагентами, — говорит Александр Усов, директор компании ant Technologies. – Это означает, что существует ряд процессов, которые могут быть реализованы более эффективно и экономически более целесообразно только в том случае, если будут обеспечены единство подходов, смежность технологий, совместимость информации между компанией и ее контрагентами».

Набор инструментов

Задачи управления цепочками поставок в масштабах предприятий и интегрированной цепочкой поставок в масштабах холдинга реализуются на нескольких уровнях планирования. Уровень стратегического планирования длительными «горизонтами» — 5–15 лет и невысокая степень детализации информации, которая вносится в эти модели. Такая модель призвана ответить на стратегические вопросы по развитию компании, стоящие перед ее высшим руководством.

На уровне тактического планирования достигается консенсус между всеми департаментами предприятия, именно здесь находится глобальный оптимум для бизнеса предприятия в целом. Для этого уровня характерны «горизонты» до двух лет, средний уровень детализации данных и проведение ежемесячного или еженедельного перепланирования в зависимости от продолжительности производственных циклов и транспортных плеч, включаемых в бизнес данного предприятия.

Далее следует уровень заводского планирования, на котором рассматривается уже не холдинг в целом, а каждая производственная площадка отдельно. На этом уровне также можно говорить о транспортной и складской логистике, о пополнении товаров в рамках сети. Здесь еще более короткие «горизонты» и более глубокая детализация данных.

Последним уровнем, который свойствен чаще для производственных предприятий, является составление календарных графиков. «Эта модель характеризуется привязкой к конкретным видам производственных агрегатов, планирование осуществляется в масштабах смены с определением конкретной последовательности выполнения операций и организации производственных кампаний, с учетом всех специфических факторов данного вида оборудования, данного цеха и даже, возможно, данной смены, если имеются индивидуальные особенности трудового коллектива», — отмечает Сергей Карминский.

Существует два подхода к созданию единого информационного пространства для реализации всех уровней планирования и решения задач управления цепочками поставок в масштабах предприятий и интегрированной цепочкой поставок в масштабах холдинга. Первый — построение такого пространства на базе одной системы; второй — применение набора специализированных систем, каждая из которых предназначена для решения определенного круга задач. «Честно говоря, мне неизвестны удачные примеры реализации первого подхода для решения задач эффективного управления цепочками поставок в масштабе крупных предприятий, хотя я не оспариваю его право на существование, — говорит Александр Усов. — Мы проповедуем иной подход, который заключается в том, что у каждого программного продукта (или решения) есть свое назначение, своя идеология. И сколько ни наращивай функционал, система управления складом будет всегда транзакционной управляющей системой, а не системой учета и документооборота. Равно и наоборот. Поэтому для решения задач построения эффективного управления в цепочке поставок надо применять логистические решения».

Цикл управления включает в себя несколько этапов — планирование, исполнение, контроль результатов, анализ и корректировки планов. Поэтому, считает Владимир Мямлин, предприятиям необходимо иметь довольно большой набор ИТ-решений. Среди наиболее важных блоков можно выделить:

• «Управление спросом» (Demand Management);
• «Планирование продаж и операций» (S&OP);
• «Управление складскими операциями» (WMS);
• «Управление транспортом» (Transportation management);
• «Информационно-аналитическая система менеджмента» (Business Intelligence).

«Кроме того, следует учитывать, что на разных предприятиях, входящих в логистическую цепь, как правило, используются разные учетные системы. Поэтому большое внимание в последнее время уделяется вопросам управления НСИ — Master Data Management и интеграции информационных систем — Middleware», — подчеркивает Владимир Мямлин.

Источником актуальной информации для производственного предприятия является АСУ ТП, когда информация снимается непосредственно с датчиков. Для транспортной логистики это могут быть системы спутниковой навигации, которые передают актуальное положение транспортного средства с периодичностью 1–5 минут. Для складской логистики необходима современная система WMS, в которой с радиотерминалов идет сбор информации о приходах, перемещениях и отгрузках товаров. В этом случае, консолидируя на правильном уровне детализации информацию из хранилища, мы создаем прекрасную базу для управления цепочками поставок и снабжаем бизнес-процессы необходимыми данными.

Единое информационное пространство на предприятии предполагает наличие хранилища данных. В крупном холдинге централизованное хранилище данных имеет существенное преимущество перед распределенными, несмотря на то что на его создание требуется значительно больше средств. Во-первых, оно обеспечивает возможность унификации справочников и централизованного накопления сопоставимой информации из разных источников. Во-вторых, в дальнейшем стоимость его владения становится сопоставимой с распределенными хранилищами данных каждого из предприятий холдинга.

Связанные одной цепью

Логистическая цепочка может охватывать как сеть собственных бизнес-единиц компании, так и несколько сторонних компаний (поставщиков, дилеров, дистрибьюторов, транспортников, владельцев складов и т. д.). Существует значительная разница в подходах к управлению аффилированной сетью компаний и сторонних контрагентов. «Аффилированную сеть компаний необходимо рассматривать в рамках холдинга и тех процессов по управлению цепочкой поставок, которые строятся этим холдингом, — рассказывает Сергей Карминский. — Это связано с высокой управляемостью таких компаний, обеспеченной акционерным капиталом, и заставляет их работать унифицированно, соответствуя глобальным целям холдинга. Более глубокая интеграция аффилированных компаний в бизнес-процессы холдинга необходима для того, чтобы реализовать все возможности на практике».

В случае сторонних компаний применяемые решения уже не относятся к классу Supply Chain Management (управление цепочками поставок). Это решения Supply Relationship Management (управление отношениями с поставщиками) и Customer Relationship Management (управление взаимоотношениями с клиентами). Здесь речь идет о совместном планировании, об организации быстрого и качественного электронного документооборота. Однако, по мнению Сергея Карминского, в данном случае указания холдинга своим контрагентам носят рекомендательный характер. Системы этого класса должны хорошо интегрироваться во внутренние системы по управлению цепочками поставок для обеспечения быстрого получения информации об изменении планов поставщиков или покупателей и проведения перепланирования. Такие системы должны поддерживать легкий удаленный доступ через Интернет, следовательно, важным аспектом здесь является возможность систематизировать взаимоотношения с такими компаниями, поэтому большое внимание уделяется подсистемам ведения контрактов и управления каталогами. «Организация эффективного взаимодействия компаний не может быть решена только за счет использования информационных систем, она требует проведения большого количества организационных мероприятий, — отмечает Борис Меленевский. — Вместе с тем, эффективное взаимодействие позволяет получить выгоды всем сторонам. Поэтому одним из важнейших ИТ-инструментов в подобных проектах является информационно-аналитическая система, обеспечивающая оперативный доступ к полной и достоверной информации».

Последовательность звеньев

Процессы по управлению цепочками поставок на предприятии находятся зачастую в зачаточном состоянии и практически не автоматизированы. Поэтому огромную роль играет правильное планирование последовательности разворачивания систем, которое отражается в двух основных критериях: приносимый с внедрением конкретного подпроцесса экономический эффект и возможность его реализации с точки зрения готовности предприятия.

Под готовностью предприятия понимается как готовность исходных данных и информационного пространства в целом, так и организационная готовность, и готовность сознания сотрудников. Следовательно, для начала процессов разворачивания систем по управлению цепочками поставок очень важно убедить руководство в том, что эти задачи необходимо решить, причем любой ценой.

Далее проводятся достаточно стандартные консалтинговые мероприятия по изучению существующих бизнес-процессов, разработке целевых бизнес-процессов, настройке системы, ее тестированию и запуску в опытно-промышленную, а затем в промышленную эксплуатацию. Прежде всего, во всех значимых узлах сети должны быть реализованы в базовых объемах ERP-системы или их аналоги с единым (мастер) определением элементов сети (номенклатура, мощности, потоки и т. д.). «Эти системы будут реализовывать синхронизированные для всей сети задания и предоставлять необходимую оперативную информацию, — объясняет Борис Меленевский. – Кроме того, они имеют самостоятельное значение для управления хозяйственной деятельностью компании — узла сети. Наличие надежной информационной основы, построенной с использованием единых принципов описания объектов, дает возможность приступить к реализации единой информационной системы планирования и контроля исполнения по всей сети. До начала полномасштабных работ целесообразно применить подсистему оптимального моделирования всей сети для создания модели-прототипа будущей системы». Но если погрузиться глубже, то возникает достаточно существенная специфика, связанная с тем, что модель носит глобальный характер и для ее создания требуется целый ряд последовательных улучшений.

Настройка прототипа системы ведется методом итерационного улучшения модели, когда на каждом подэтапе выбирается отдельная область, например, транспортная логистика, конкретный вид производства или закупка основного сырья, и вся работа проектной команды сконцентрирована на поочередном повышении адекватности модели в конкретных областях. Для этого, по мнению Сергея Карминского, целесообразно использовать концепцию бизнес-релизов или подпроектов. Каждый из них имеет собственные цели и конкретные результаты, но в то же время направлен на общую программу развития систем и процессов управления цепочкой поставок предприятия. Таким образом, уже по завершении первого подпроекта и достижении его локальных целей появляется возможность получить ускоренный экономический эффект и инвестировать его в дальнейшее развитие, не отвлекая оборотные средства предприятия. «Кроме того, очень важно, что последовательное приближение к общей цели не несет в себе риска избыточных требований со стороны заказчика, — отмечает Сергей Карминский. — Заказчик должен поставить задачу на ближайшие несколько месяцев, и она будет „осязаемой“. Выдвигая требования ко многим проектам внедрения ERP, заказчик вынужден мыслить более глобальными, но менее прозрачными для него масштабами — два года и более, поэтому даже не актуальные в данный момент и ближайшем будущем планы включаются в проектные работы. Мы используем метод не „большого взрыва“, а последовательных улучшений».

Между общим и частным

Каждому владельцу подпроцесса сложно абстрагироваться от собственного уровня и увидеть картину в целом — требуется взгляд со стороны. Нужно ли создавать внутри компании специальное подразделение по развитию бизнес-систем, формирующее и оптимизирующее цепочки поставок, которые в дальнейшем будут передаваться для реализации владельцам основных процессов: закупки, производства, логистики и продаж? «Наличие такого подразделения необходимо для успешной работы предприятия в современных условиях, — уверен Борис Меленевский. – Сейчас в российских компаниях, как правило, преобладает функциональное построение системы управления (закупки, производство, продажи). Переход к управлению цепочками поставок потребует применения кросс-функционального подхода и выделения соответственных бизнес-специалистов. Для эффективной работы этих специалистов надо использовать специальные инструменты — ИТ-средства оптимизационного моделирования цепочек поставок (желательно с интуитивно понятным графическим интерфейсом)». При создании группы внутреннего консалтинга или комитетов планирования Сергей Карминский рекомендует использовать централизацию как возможность сконцентрировать знания в одной точке и сократить издержки от дублирования функций.

От статики к динамике

На многих российских предприятиях по-прежнему имеет место «островная» автоматизация, и далеко не все справочники должным образом унифицированы. В этом и заключается основная сложность решения задач по интеграции в рамках наших проектов, и на подготовительном этапе очень важно уделить данному вопросу особое внимание.

«При подходе к моделированию в рамках проектов выделяют две основные модели — тактическую и динамическую, — рассказывает Сергей Карминский. — Под динамической моделью мы подразумеваем схему, в которой из первичных источников данных собираются все необходимые параметры, и сборка модели происходит каждый раз заново, в автоматическом режиме путем „перекачки“ и трансформации данных.

При использовании статической модели данные собираются один раз методом рассылки таблиц для заполнения. В дальнейшем поступает только обновляемая на постоянной основе информация (например о заказах и плановых проектах производства работ). Можно сделать вполне очевидный вывод, что статические модели больше подходят для быстрых внедрений на предприятиях, менее готовых к реализации проектов с точки зрения их ИТ-инфраструктуры.

Таким образом, мы получаем возможность использовать технологии по управлению цепочками поставок даже тех предприятий, которые не имеют ERP-системы или находятся в процессе ее внедрения и не в полной мере обладают всеми данными, необходимыми для организации процессов планирования. Уже после окончания проекта, по мере совершенствования информационного пространства, предприятие может осуществить плавный переход от статической модели к динамической».

Мнение эксперта

Владимир Мямлин, ведущий консультант
по управлению цепочками поставок Oracle Corporation

По меткому заявлению Gartner Group, «эпоха конкуренции отдельных компаний сменилась эпохой конкуренции их цепочек поставок». Посмотрите на долю логистических затрат (хранение, транспортировка и др.) в общей себестоимости продукции, и вы получите ответ на этот вопрос. Для России с учетом ее территории эта задача имеет важный приоритет. Причем нужно обращать внимание не только на территорию продаж, но и на географию поставок сырья и материалов. Проблема управления цепочкой поставок наиболее актуальна для компаний, имеющих большую номенклатуру позиций и территориально-распределенные рынки закупок и продаж. Можно говорить только о расстановке приоритетов в выполнении текущих задач автоматизации. Например, практически все предприятия пищевой промышленности ставят решение этой задачи на первый план.

Александр Усов, директор компании ant Technologies

Даже компании, осуществляющие свою деятельность в интересах третьих лиц по складской и транспортной обработке товаров и материалов, уже не строят свою деятельность исключительно как склад хранения и отгрузки товаров. Их концепция сегодня подразумевает, что склад должен «вписаться» в общую цепочку управления поставками клиента. И под это перестраиваются все бизнес-процессы склада.

В качестве примера рассмотрим процесс приемки товара на складе, который в классическом случае требует полной переборки, пересчета, а зачастую и маркировки. Думаю, нет необходимости доказывать, что если согласовать с поставщиком единые подходы и стандарты к кодированию (штриховому или RFID) продукции, удастся получать информацию, что, где и как упаковано, наладить электронные уведомления о том, что должно поступить в адрес склада, или, например, ввести в практику применение SSCC — это на порядок сократит затраты на одну из самых сложных складских операций. Сегодня это понимают многие компании и соответствующим образом выстраивают свои бизнес-процессы.

Сергей Карминский, директор по консалтингу компании i2 СНГ

В процессе реализации проектов по созданию системы управления интегрированной цепочкой поставок в первую очередь необходимо отметить риски, лежащие в области изменения сознания людей. Крупные предприятия во многом несут в себе наследие плановой советской экономики и мыслят исключительно в рамках месячного валового плана. Приходя с совершенно другими концепциями и работая над ускорением реакции предприятия на отклонения, мы вынуждены кардинально менять сознание и мотивацию людей, а также их подходы к работе.

Следующий актуальный вопрос — качество исходных данных. Практически на каждом предприятии существуют возможности по улучшению, и зачастую в рамках проектов по созданию систем управления цепочками поставок возникают вспомогательные параллельные проекты по автоматизированному сбору дополнительных данных, их выверке, актуализации и приведению к унифицированному состоянию.